Durant els mesos de juny i juliol s’han realitzat els 6 webinars del cicle sobre estratègia que hem organitzat conjuntament ACCIÓ i els 29 clústers de Catalunya Clústers.
Han participat 1.200 assistents i la valoració global dels ponents ha estat de 8,8.
Com impulsa la crisi el replantejament dels reptes estratègics
En Lluís Ramis va compartir les seves reflexions sobre la importància dels criteris de compra dels clients a l’hora de replantejar l’estratègia empresarial. Alhora va emfatitzar el rol de les iniciatives clúster en aquest procés de canvi estratègic.
Va iniciar la ponència recordant que l’estratègia és sobretot la generació d’una proposta de valor única i diferent respecte a la competència, on és tant important el què som com les renúncies que realitzem per ser consistents. L’estratègia no és millorar l’eficiència operativa.
Posteriorment va emfatitzar que tot i que la diferenciació en el mercat es pot aconseguir de diverses formes sempre ha d’anar alineada amb els criteris de compra dels clients. Sempre pensem que el preu és el criteri principal però això no és així i sempre cal conèixer quina és la combinació de criteris i la ponderació que dona el client als mateixos. En general, hi ha tantes maneres de diferenciar-nos al mercat com criteris de compra tenen els clients. Com competim es relaciona amb les activitats que realitzem en el dia a dia i com es generen sinergies entre elles. En definitiva el que fa una empresa es concreta en com s’organitza.
En temps de Covid esdevé encara més important anticipar-se a possibles canvis en aquests criteris. La crisi ens força a actualitzar ràpidament el coneixement que tenim dels clients, interaccionant amb ells. La tecnologia serà una bona eina per aconseguir-ho.
En Lluís va desenvolupar l’exemple del sector de la proteïna vegetal per il·lustrar el salt de les tendències als criteris de compra. I emfatitzar que en aquest cas el mercat arrossega cap a la necessitat de nous tipus de proveïdors. En aquesta línia, el treball dels clústers arriba al seu màxim potencial quan connecta la seva agenda amb la millora estratègica de les empreses.
Per acabar en Lluís va remarcar les àrees clau on els clústers han d’analitzar el valor que poden aportar a les empreses, a banda del coneixement sobre els criteris de compra dels clients i la seva evolució, com l’atracció de talent, quins nous models de negoci es van intuint post-Covid o pensar en la nova cadena de subministrament necessària.
Repensant el management
En Genís Roca va oferir una masterclass sobre com cal repensar el management arrel de la Covid. Va iniciar la seva exposició repassant les 3 fases que a nivell de calendari hem de plantejar per dissenyar les nostres decisions:- A l’esclatar la Covid moltes organitzacions han prioritzat cuidar la seva gent, entenent com a tal el seu ecosistema. Bones pràctiques són aquelles d’empreses que s’han dedicat a trucar els seus col·laboradors (clients, proveïdors..) per interessar-se sobre com estaven. Males pràctiques les d’aquelles organitzacions que han posat el negoci per davant de les persones.
- Etapa que s’allargarà probablement tot el 2021. Viurem en un escenari incert fins que disposem d’una vacuna o un millor tractament amb capacitat per arribar a tota la població del planeta, caldrà superar colls d’ampolla en la producció i en la distribució. El lideratge en aquesta fase cal enfocar-lo en la supervivència de negoci. Els financers tindran molta feina.
- Cal jugar apostes estratègiques. Un cop arribi el tractament en quin escenari em trobaré com a organització. Com estarà el negoci en el que operes el 2022-2023 i quines apostes farem.
En opinió del Genís ens dirigim cap a una etapa de fusions i adquisicions. Qui té cash sortirà a intentar comprar barat resultant en algunes operacions de concentració que potser no seran desitjables però alhora poden haver-n’hi d’interessants. En paral·lel a aquests moviments corporatius els propers 20 mesos seran necessaris els projectes de col·laboració com centrals de compres, màrqueting conjunt, etc. En aquest sentit els clústers poden jugar un rol clau com entorns on es dissenyin operacions per generar grups empresarials catalans més grans i projectes col·lectius. En ambdós casos és clau dissenyar-ho bé perquè no siguin processos sobtats.
En Genís també va compartir la seva opinió respecte el low-cost. Pensa que pot ser el moment per abandonar aquesta estratègia o bé per desfer-nos dels competidors.
Esdevé imprescindible que el management no quedi atrapat per cap d’aquestes 3 etapes. Seria òptim que l’empresa disposés de talent especialitzat per fer-hi front de forma sincronitzada.
Tot i l’entorn complex que ens porta probablement cap a una visió pessimista del futur, en Genís va compartir una reflexió en positiu, la Covid ens ha fet entrar de cop al segle XXI. Feia vint anys que hi érem però seguíem amb l’agenda del XX. Necessitem actualitzar l’agenda en referència al disseny de les oficines, la utilització de la intel·ligència artificial o noves maneres d’organitzar el treball.
- Personalització radical del servei. Passarem de l’artesania a la personalització massiva gràcies a la disposició de dades dels consumidors en temps real. Nike ofereix rutines a 400 milions de runners de marató o Netflix ja està produint sèries en base al què els algoritmes detecten que ens agrada.
- Geopolítica tecnològica. La dada és crítica pel negoci. Totes les tecnologies clau com el 5G, blockchain, IoT, pivoten en la dada. EUA i la Xina lliuren una batalla al voltant de la dada. Si tens negocis amb la Xina t’has de plantejar no utilitzar tecnologia americana i viceversa. Potser caldrà generar un doble negoci amb les tecnologies específiques de cada zona. Caldran apostes tecnològiques en funció dels mercats als quals ens dirigim. Demanen que ens definim.
- Time to test. Els temps habituals per llançar un nou producte (1-1,5 anys) ja no ens permetran arribar a temps al mercat. En el nou escenari la clau no és el time to market sinó el time to test. El temps que necessites per provar una idea amb el client real. No tindrem més de 7-8 setmanes per fer-ho i això pot implicar que se’ns trenquin les organitzacions. Hem d’imprimir molta més velocitat a les nostres organitzacions.
- Cultura del treball. Hi ha una tendència al treball intermitent. Comencen a aparèixer Chief Freelance Officers en companyies on el treball extern és tant o més rellevant que l’intern. Aquesta realitat ens pot donar flexibilitat, tot i que la millora dels drets laborals d’aquests col·laboradors és un repte.
Per últim, va compartir la preocupació respecte el posicionament d’Europa en la guerra per la dada entre EUA i la Xina. A Àsia la tutela de la dada la té l’Estat, a Estats Units la té el mercat, i a Europa el ciutadà. Tanmateix a Europa això és un concepte i no una realitat, ja que ens manca la capacitat d’arribar als 1.000 milions d’usuaris que sí tenen ells. Com a occidentals que som, Europa necessita una agenda per als propers 25 anys per intentar influir en l’agenda americana.
El webinar va ser dinamitzat per Marta Sánchez Bret, cluster manager del Clúster de Salut Mental.
L’Alfons Cornella, fundador d’Institute of Next by Infonomia, va oferir una lliçó magistral sobre l’estratègia que pensa que han de desenvolupar les organitzacions per evolucionar i sobreviure en la situació actual. El resultat dependrà de la seva capacitat de llegir l’entorn i adaptar-se de forma dinàmica. L’exposició es va centrar en desenvolupar els 4 actius on tota empresa ha d’intentar d’excel·lir, cadascun dels quals té una funció crítica: sensors (entendre a les persones per donar-los resposta), tecnologia (detectar tecnologies transformatives i aplicar-les), equips (empoderar els equips i orientar-los a l’outcome) i ecosistema (generar valor amb altres agents i combinar capacitats).
4. Ecosistemes. El mercat és massa complex per intentar respondre-li tot sols. En aquest nou context cal una reflexió sobre què és realment el nostre ecosistema per analitzar amb qui és interessant plantejar la combinació de valor. Ikea no excel·leix en ecommerce i per això s’alia amb Amazon.
Alhora l’eclosió de les startups cal analitzar-la per captar valorcom fa BMW o les empreses xineses Xiaomi que compta amb un programa sistemàtic a través del qual col·labora amb més de 270 startups o Haier, líder mundial en fabricació d’electrodomèstics, que a través del programa Hope anima els seus proveïdors d’arreu del món a aportar innovacions que millorin els seves solucions.
En el debat final, l’Alfons va compartir reflexions interessants sobre el rol d’Europa, des de la necessitat de desenvolupar una política industrial potent, apostant per superar el 20% del PIB que s’ha fixat com a objectiu ja que la indústria genera més classe mitjana que els serveis. Alhora cal apostar per la ciència i la tecnologia, fins a fixar directrius sobre l’especialització que haurien de seguir els països membres, per exemple, Espanya hauria de ser líder en tecnologia solar (inclús en producció). Alhora va remarcarà la necessitat d’oferir mecanismes específics per fusionar startups de països membres que fan el mateix.
Com a missatge pels CEO va recomanar que s’aprofités aquesta situació per parar, buscar temps de qualitat amb els directius per pensar cap a on dirigir l’organització en l’escenari incert on operem. Forçar l’equip directiu a pensar solucions d’emergència, i contactar amb gent amb qui habitualment no havies contactat. La pandèmia és una oportunitat per a la reflexió ja que no tenim les interrupcions constants que es donen a l’oficina.
L’Alfons va tancar remarcant que el rol dels clústers és clau evangelitzant sobre aquest nou món, i contribuint a què les empreses implementin aquest nou sistema operatiu en base als quatre eixos esmentats.
